会计职场规划观后感_会计与财务人员的职业规划心得体会

　　统一了财务业务的目标，那财务具体如何支持服务业务呢，从哪里入手呢。我的观点很简单，从核算入手。这是因为核算是财务工作的基础，也是其他管理工作的基础，更重要的做好核算的本身就是管理优化的过程。做好核算，基本上也就顺带着把财务相关管理工作的60%-80%完成了。

　　这可能与很多人的认识不一样。在很多人眼里，核算不就是记记账吗？这样理解核算显然是片面的和停在表象的。

　　记账是核算的内容，但核算绝不是记记账就算了。事实上，记账本身是简单的，但是，怎么创造条件让账记好却是很困难的。

　　稻盛和夫认为，运用会计协助企业步入正轨、永续经营，有四个步骤：第一步，财报必须真实反映实际经营状况；第二步，经营者要对会计数字有感；第三步，经营者要对会计数字追根究底；第四步，实行阿米巴经营管理。

　　第一步就是财报必须真实反映实际经营状况。我想问问大家，你觉得贵公司的账记得咋样，直白一点，账实相符吗？给你一秒想想。很多人直觉的反应是：本来不就应该如此吗？但事实上很多企业都做不到。

　　就是华为这样牛的企业也是经过了很多年的努力才做到了。《华为财经密码》说，“但其实，华为也走过了和所有中小企业同样的一段历程，就是忙了一年下来，连基本的财务账都算不清楚，不知道自己企业赚了多少钱，账实相符更是如同天方夜谭。”后来华为向IBM学习，开展了多轮财经体系的变革，经过十多年不懈的努力，才实现了账实相符这个大家以为很应该的目标。

　　账实相符实现不了，不是因为记账本身，而在于怎么让账记好没做到位，这也是财务要下功夫的地方。在我看来，主要包括两点：搭建合理的核算架构和推动业务规范，这两点又是相辅相成的，业务规范更是核算架构的延伸。

　　搭建合理的核算架构就是按照业务的逻辑，设计出核算的结构和标准，也就是核算的四梁八柱。如同建筑设计，好的设计图纸才能让建造人员顺利的把建筑建好。核算架构要根据业务搭建和设计，因此，财务必须深刻理解业务，要对业务进行深入分析。这样才能对业务数据按照多维度描述，如，收入成本要按照区域、项目、产品、客户等核算；往来要按照单位、自然人分别核算，同时还要参照收入成本的口径按照区域和产品类别核算；产品是数量金额还是金额式的，按照类别核算，类别又怎么划分；费用按照部门，也要按照费用类别核算等等。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，这样便随时可根据不同需要生成各类报表。区域报表、产品报表、客户报表等等，这些报表为业务提供支持与服务。

　　核算架构有了，就能记出好的账务了吗，这还不够。还有第二个工作，就是还必须推动业务规范。《华为财经密码》说：“财经本身并不产生数据，数据源于业务，业务数据的真实、完整和准确，直接决定了财经工作的质量，而两者之间首先必须统一语言和逻辑。”这里说的“财经工作的质量”首先是核算的质量。我一直拿摄影师作为核算的比喻，摄影师可以在摄影技术（核算架构）上不断精进。但是，如果摄像机前面的图景本身乱作一团，摄影师水平再高，也无法拍出好看的照片。因此，财务人员不能只是坐在办公室里，还要到业务一线，观察分析业务，与业务一起推动业务规范，我称之为核算架构的延伸。

　　我们经常的能听到，我就是个小会计，我怎么办啊。产生这种现象的原因就是业务不够规范。“求之于势，不责于人”，财务领导者在搭建好核算架构的同时，更需要做的是带领团队推动业务规范。核算架构有了，业务数据规范了（真实、完整和准确），会计这个“建造者”就可以“建造”出好的账务来。

　　怎么才能推动业务规范呢。大家都知道业务是不会自动规范的，这就需要各方努力去推动，尤其是公司一把手必须重视。业务规范的实质，就是构建流程体系和运营系统，就是把质量、运营、内控、授权等要素嵌入业务流程的过程。这也正是管理优化的过程，也是财务业务一体化的过程，更是统一语言和逻辑的过程。可以说，搭建核算架构和业务规范就是财务业务一体化和财务管控的抓手。

　　《华为战略财务讲义》里有句话，“账能算多细，组织就能切多细，管理就能管多细”，对这句话的次序我是不敢苟同的。按照实践应该是，“组织切多细，财务才能算多细，管理也就才能管多细”，没有组织的细化，账是不可能算细的。实际中，组织的细化，很可能是来自财务会计工作者的推动。但最终实现组织细化，没有最高领导者的支持和各方的努力是不可能实现的。大家对此应该是有深刻体会的。这个工作具体怎么推动，可以参照管理变革的书。

　　岔开一句，现在做财务没有不说财务业务一体化的，但是如何落实财务业务一体化，并没有好的措施和切口，这是因为忽略了核算这个最好的抓手，沿着搭建核算架构和业务规范这条路，一体化就会逐渐做起来。

　　我们以前把财务、人力、行政、战略等这些职能管理当做单独的管理系统（现在还有很多人依然如此认为），这种认识显然太过强调专业、强调不同了。事实上，所有的职能管理都是为了业务，如果单独一套系统，那怎么能为业务服务呢。脱离了业务的职能管理，是无源之水。职能管理，当然，包括财务管理必须融入业务，嵌入业务，与业务一体化。现在特别流行的各种BP岗位就体现了这一点。

　　现在国家花大力气推动科技创新，科技创新的核心是研发，我们的研发活动怎么能核算好呢。这就必须推动研发管理的规范，首先，研发立项要规范，其次，立项之后的研发工作过程管理和流程要规范，要能够清楚的记录下来研发所消耗的工时、物力、折旧、无形资产等，最后研发完结，报告流程也要规范。这样财务对研发费用的核算才可能是真实、准确、完整的。这个过程描述起来简单，但是真正做到难之又难。大家都知道华为的IPD，这个变革华为也是花了十多年的时间才完成的，而且还在持续的优化和完善。

　　在一般的企业里，这里指的是业务基本稳定的企业，其业务的90%，甚至98%是常态性的，也就是确定的。这部分工作完全可以通过业务规范，实现业务数字化，进而实现机器记账。现在很多生产企业的库存管理系统是与财务系统打通的，收发均可以自动生成记账凭证；各种费用报销在系统里完成审批后，也可以直接生成记账凭证，这部分只需要会计复核就可以了。剩下的2-10%的工作，是新发或偶发的，不便数字化，这部分工作仍需要会计手工处理。这样财务人员就可以从原来耗费大量时间的具体核算中解放出来。财务人员可以花更多的时间不断完善和优化核算架构，推动业务的规范；并在这个过程中，服务和支持业务做好业务预测、计划预算、成本费用管理、收款和信用管理等等，在更重要的财务分析、内部控制、资产资金管理、税务管理、投融资管理等下更多的功夫。

　　最后，需要说明的是，核算和其他管理工作一样是需要成本的。核算并不是越细越好，管理也并非越细越好。核算和管理都是为了实现企业战略，为了实现业务目标。各企业必须根据自己的业务来判断到底需要什么程度的核算和管理，要评价成本与收益，选择适合自己的核算和管理。