尚德二级人力资源管理师_尚德人力资源管理师培训

1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。

2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)

3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性。

8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，

　　具体办法：

　　①获得高层领导的全面支持

　　②赢得一般员工的理解和认同

　　③寻求中间各层管理人员的全心投入。

9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。

10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

11、对企业绩效管理系统的诊断内容：

　　①对企业绩效管理制度的诊断

　　②对企业绩效管理体系的诊断

　　③对绩效考评指标和标准体系的诊断

　　④对考评者全面过程的诊断

　　⑤对被考评者全面的、全过程的诊断

　　⑥对企业组织的诊断。

12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：

　　①重视考评者绩效管理能力的开发

　　②被考评者的绩效开发

　　③绩效管理的系统开发

　　④企业组织的绩效开发。

13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　企业外部环境

　　资源/市场/客户

　　对手/机遇/挑战

　　员工绩效的影响因素图

　　个人/体力/条件

　　性别/年龄/智力

　　能力/经验/阅历

　　心理/条件/个性

　　态度/兴趣/动机

　　价值观/认识论

　　个人行为

　　工作表现

　　企业内部因素

　　资源/组织/文化

　　人力资源制度

　　16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

　　17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

　　18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

　　19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。

　　20、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。

　　21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

　　22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

　　23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

　　24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

　　25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

　　26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

　　27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法;

　　强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。

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