实用文档之领导力案例_可复制的领导力ppt分享

　　编辑导语：产品经理这个岗位需要有着基本的素质与能力，因为产品经理在日常工作中需要涉及的领域较多，并且对于沟通与团队协作方面有很大的要求；本文作者分享了关于产品新人对于团队领导力的提升，我们一起来了解一下。

　　在互联网时代的当下，产品经理成了最受大学生欢迎的求职岗位之一，无数大学生希望成为一名优秀的产品经理。

　　作为产品新人，完成原型设计后，开始面对UI、开发、测试，运营，开启不断地开会、撕逼讨论之路；这时，他们会发现产品经理大量的时间用在和别人沟通讨论，面对由不同成员组成的团队，精疲力竭。

　　作为产品新人，往往因为缺乏团队领导力，导致工作进展缓慢，事倍功半。

　　领导力的重要性和理论已经有很多文章分析过，本文结合产品经理的实际工作特点，分享身边发生的案例，从实操的角度谈一谈产品新人如何提升团队领导力。

一、为何产品经理需要团队领导力？

　　以下是一段真实的对话：

　　一位朋友问：你们产品经理每天的主要工作是开会吗？

　　我回答：差不多是，开会是我们的工作方式。

　　朋友随即说：太令人羡慕了，你们每天的工作都是给别人安排工作。

　　我凄惨一笑，朋友肯定没见过产品经理求研发粑粑的场景……

　　这段对话形象的描述了产品工作的特点，产品和研发（或者运营、业务）往往属于不同的管理团队，却组成跨部门的虚拟项目组，用开会的形式建立共识完成分工，按照产品设计的方案，共同完成任务。

　　这就形成了大家常说的产品经理没有管理权力，却需要有领导力；尤其是对外的领导力，涉及和研发、运营、业务等部门的关系。

　　普通人谈到领导力，常常会联想到激情昂扬的演讲，认为那些性格外向的人更有领导才华，这其实是一种错觉。

　　在产品经理的日常工作中，外向的性格并不足以支撑领导力，最多只是能降低沟通的破冰成本。

　　产品新人如何提升自己的领导力，有以下4个步骤：

1. 互信

　　在一些中小厂，项目开发管理流程不够健全，项目经理经常缺位，产品经理往往要承担一定的项目管理职能。

　　对于新人，不论是新产品经理或者新的产品管理者，都会遇到与研发团队的互信问题；记得多年前笔者刚加入新公司时，有一次与研发讨论埋点方案，几句争论，当时的研发就甩了一句“反正我不做”，扬长而去。

　　抛开个人素质，这位研发显然没有与笔者建立信任关系，讨论无法深入，情绪就来作怪；新的团队刚开始运作，产品与研发或者产品与业务配合，如果没有互信，沟通成本就会大大提升，这时合作容易出现各种问题，领导力没有根基。

　　破冰的方法有很多，通过私交，沟通愿景，或者经过一段时间磨合，自然会渡过这个困难阶段。

2. 担当

　　如果你问我一个合格的产品经理必备的性格特点是什么？我认为是担当。能替研发挡“刀”，能为研发着想，能帮团队解决问题。

　　曾经遇到一位运营想转行产品，带他起步进入角色开展项目后，突然发现团队的研发怨声载道，纷纷反映问题。

　　了解后发现，这位新人在研发遇到跨部门联调问题时，总是习惯性不在，不去帮助协调解决问题；没有经过评审，却改了prd文档，让研发误以为是偷加需求。遇到需要确认的问题躲在一边。只知道按部就班催促进度……

　　当一个产品经理获得了让研发按照自己制定的方案进行开发的权利时，他也需要担当起帮研发处理非必要的需求，降低无效工作量的义务。

　　我经常对自己团队的产品说，一些研发事故，只要不影响绩效、不涉及写事故报告，就让合作的研发对外把责任扔到我们产品身上；我们帮研发挡“刀”，研发就会更愿意和产品一起推进项目，哪怕是额外付出的工作量。说到这里，其实团队管理中也有一种很坏的管理案例，有成绩时，领导主要邀功，当产品出了问题，领导却主动对外指出这是自己团队某某成员的问题，把锅甩给下属，这样的领导属于典型的无担当，下属只会感觉心寒。

3. 专业

　　常听说，产品经理容易变成嘴炮型选手，因为产品经理总是在说服别人，很多产品人锻炼得极度擅长辩论。

　　笔者认为，说服别人更多需要靠自己的专业性，而不是忽悠；产品经理应该是最懂用户的人，每次在需求评审到鸡飞狗跳时，我总是用“用户不是这样的操作习惯”去反驳别人；别人可以挑战我理解的用户需求是错误的，但是脱离了用户的讨论就没有了意义。

　　记得有一次需求已经上线，业务临时要求增加一个分享功能，否则拒绝使用。产品判断分享并非一个必须功能，使用人次会很低；这是位新合作的业务方，争执没有进展，暂时补了个分享功能，上线后用户使用者寥寥。产品拿着这个结果数据去找业务，用我们的专业性征服对方；此后，这个业务更加尊重产品的决策，很少再临时拍脑袋提需求。

　　有一类产品经理/管理者，对内动辄咆哮如猛虎，一点小事破口大骂，用最粗暴的方式向下级施加压力；可一旦出了自己管理的产品团队，对外沟通时，就唯唯诺诺到处迎合，对外怂包如病猫，这类人对内对外为什么有如此大的反差？

　　通常的原因，是因为他们严重缺乏团队领导力，尤其是对外的领导力，这类人其实就是不专业的典型代表；因为不专业，对内只会用粗暴的行政管理手段压迫下属，制造焦虑，对外也因为不专业不懂行，在外人面前被分分钟教做人，所以对外软弱只会一味允诺奉承。遇到这样的领导，只能慨叹一声“悲哀”。

4. 业绩

　　产品和其它各部门的团队组成虚拟项目组，大家其实还有各自的工作，很多研发会同时处理多个需求，那么靠什么要求别人为我们的项目付出更多呢？

　　靠刷脸、靠关系、靠忽悠终究只能一时有用，更长久的是靠业绩。我们的产品能带来更高的roi，更多的收益，当我们的产品成了研发晋升时主要的工作内容，能为大家争取更多的绩效，甚至获得公司级项目奖，大家自然会对你刮目相看，心底多了一丝认可和希冀。能带领产品前进，带来业绩的产品经理，才是最受欢迎的产品经理。

　　同样的，产研之外，谁更能承担公司的主要业绩，承担kpi，谁就有更大的话语权，这就是电商公司业务/运营站C位的原因；那些对外唯唯诺诺的产品管理者，如果能够更多的了解行业，深入业务，不仅更懂用户，也懂行业，才能真的站稳脚跟，撑起腰杆，体面做人。

　　结合日常工作运用这4步，就能逐渐提升团队领导力：

二、结语

　　每一位产品经理都希望做出成功的产品，我们在判断一个产品是否成功时，时常会用产品影响力和roi去判断。

　　团队领导力无疑可以帮我们降低开发成本，让产品向成功迈进；同样，因为产品经理的工作特点，管理者对于产品团队的组织管理也有别于普通的团队，这些留待以后讨论。

　　如果你也有类似的境遇，欢迎留言交流~

　　作者：左手思；垂直电商pm，公众号：电商产品手记

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